Géén centrale stafdienst

‘Veel mensen denken dat een shared service zoiets is als een centrale stafdienst. Dat is niet het geval. Een centrale stafdienst bepaalt het beleid. Een shared service niet. Die voert het beleid uit zoals de afzonderlijke business units, departementen of gemeenten dat zelf hebben vastgesteld. De shared service levert diensten op basis van contracten met de individuele afnemers waarin afspraken staan over kwaliteit en prijs. Er verandert wel iets in de manier van werken, want je creëert een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie met een deel van je ambtenaren. En die ambtenaren werken niet meer alleen voor jou. Dat vraagt om een andere manier van omgaan met elkaar en een andere planning van je beleid en werkzaamheden.’

Een logische ontwikkeling
‘Op dit moment zie je dat op allerlei plekken binnen de overheid wordt nagedacht over shared services. Bij het Rijk is het Shared Service Center HRM het bekendste voorbeeld. Er zijn ook departementen die de haalbaarheid van een shared service op het gebied van ICT onderzoeken. Boeiend is dat ook gemeenten ermee aan de slag gaan. Een logische ontwikkeling. In de jaren ’70 en ’80 zag iedereen in gemeentelijke herindeling dé oplossing voor een krachtig bestuur. Door schaalvergroting zouden efficiëntere en minder kwetsbare ambtelijke organisaties ontstaan. Het bijeffect was een grotere afstand tussen burger en bestuur.

Tegenwoordig ziet men die afstand als een probleem. Iets dergelijks deed zich voor bij regionale samenwerkingsverbanden in het kader van de Wgr. Die fungeerden als een kunstmatige bestuurslaag waar de burger geen invloed op had. In de tweede helft van de jaren ’90 veranderde de aard van die samenwerkingsverbanden, en ontstonden er vormen waarbij de gemeenten meer ruimte hadden voor eigen beleid. In feite zag je toen al de contouren van wat we nu shared services noemen. Voorstellen van wetenschappers, zoals de ‘SETA-gemeente’ van professor Korsten en de ‘Federatiegemeente’ van professor Elzinga hebben die ontwikkeling de laatste twee jaar een nieuwe impuls gegeven.’

Efficiency en kwaliteitsverbetering
‘Bij shared services tussen departementen of binnen grote gemeenten spelen andere argumenten een rol. Daar gaat het vooral om efficiency en kwaliteitsverbetering, net als in het bedrijfsleven. Een groot concern dat de financiële administraties van zijn business units bundelt, kan tot 25% kostenvoordelen boeken. Het fenomeen shared services is dan ook bedrijfseconomisch goed te verklaren. Ik denk niet dat het een hype is die vanzelf overwaait,’ aldus Sonnenschein.

Iedereen moet meeprofessionaliseren
Toch kleven er ook risico’s aan shared services. Sonnenschein: ‘Als je met een paar gemeenten een shared service opzet moeten gemeentebesturen en ambtenaren in de moederorganisaties wel meeprofessionaliseren. Anders krijg je een onbalans waarbij het gemeentebestuur niet is opgewassen tegen het ambtelijk apparaat. Bij het Rijk zit je vooral met sturingsvraagstukken: wie is de baas van de shared service? De deelnemende departementen? De ministerraad? Als je het concept optimaal wilt benutten moet je een antwoord formuleren op die vragen.’

Succesfactoren
‘Wat de succesfactoren voor shared services zijn? Bij gemeenten komen shared services het beste van de grond als de gemeenten ongeveer even groot zijn en er gemeenschappelijke problemen spelen. Je hebt dan minder last van statusverschillen. In alle gevallen geldt dat er een basis van vertrouwen moet zijn, één die verder reikt dan het politieke moment. Organisaties worden met elkaar verbonden via zo’n shared service. Als het vertrouwen er niet is, zul je de potentiële voordelen niet realiseren. Tot slot moeten organisaties de noodzaak tot samenwerking zien. Het opzetten van een shared service kost nu eenmaal veel voorbereiding en heeft juridisch en organisatorisch nogal wat voeten in de aarde. Je hebt toch te maken met een cultuuromslag en verandering. Dat ga je niet over je organisatie afroepen als het niet echt nodig is.’