Daar waar veel gemeenten zich richten op een bundeling van krachten in een shared service center, heeft de gemeente Tilburg dit idee al achter zich gelaten. Sinds 1 januari 2005 is een doorontwikkelde variant van start gegaan: de Servicedienst.
Ontwikkelingen
Sinds medio jaren negentig is de aandacht voor het idee van shared service center (SSC) steeds verder toegenomen. Een groot aantal ondernemingen heeft gekozen voor de vorming van een SSC om zo kosten te reduceren en de kwaliteit van de interne en externe dienstverlening te verhogen. Ook binnen de publieke sector zijn de eerste SSC’s ontstaan.
De gemeente Tilburg begon al in 1997 met de ontwikkeling van een SSC. Bij het kantelen van de organisatie werd gekozen voor een aantal nieuwe diensten, waaronder een dienst Bedrijven. In deze dienst werden een aantal (intern) dienstverlenende bedrijven gebundeld: Juridische Zaken, Personeel en Administratie, Informatie en Automatisering en Facilitair Bedrijf Tilburg. Deze servicebedrijven leverden producten en diensten aan andere onderdelen van de gemeentelijke organisatie door middel van dienstverleningovereenkomsten of service level agreements. De onderdelen van de gemeente Tilburg hadden een eigen budget om producten en diensten in te kopen. Diensten konden echter ook extern inkopen als ze intern niet kregen wat ze wilden. Suboptimalisatie nam toe: de servicebedrijven streefden naar een zo groot mogelijke omzet, terwijl dat gemeentebreed niet de bedoeling was. De interne bureaucratie, door de grote hoeveelheid opdrachten en facturen, groeide aanzienlijk. Tussen de diensten en de servicebedrijven raakte na verloop van tijd de samenhang zoek. Er ontstond een sfeer van ‘georganiseerd wantrouwen’.
Tilburg zag in dat dit model op veel punten achterhaald was en haalde een streep door de SSC-gedachte. Er werd een Servicedienst opgericht, gebaseerd op vertrouwen en effectieve relaties. Partijen staan niet langer tegenover elkaar in harde onderhandelingen, maar werken veel meer samen. Het idee van opdrachtgever / opdrachtnemer is verleden tijd. Klanten bestaan niet meer, zij zijn nu collega-gebruikers. Middelen en mankracht die eerst bij andere diensten zaten, werden overgeheveld naar de Servicedienst. Gezamenlijk wordt bepaald welke producten en diensten geleverd worden. De Servicedienst zorgt voor een goede basisvoorziening waarbij het geheel als resultaat voor de gemeente uitgangspunt is.
Visie en inrichting
Bij het voorbereiden van de organisatie spelen vier factoren een grote rol: structuur, processen, mensen en cultuur. De visie op dit organisatievraagstuk wordt weergegeven in onderstaand schema.
Voor de onderdelen structuur en processen is het sturingsconcept ontwikkeld. Sturing is een beperkte set van basisafspraken die het fundament vormen voor de manier waarop de Servicedienst producten en diensten levert aan collega’s. Er wordt gewerkt naar één gemeentelijke standaard. De producten van de Servicedienst worden onderscheiden in een pluspakket en basispakket. In het pluspakket zitten producten die niet gestandaardiseerd zijn en waarvoor de gemeentelijke diensten het verbruik bepalen en ook zelf over het budget beschikken. Soms gaat het om een product dat specifiek gericht is op één dienst. Het basispakket is onderverdeeld in twee groepen producten. De eerste groep zijn producten waarvoor de Servicedienst besteller is, over het budget beschikt en dus álle sturingsmogelijkheden heeft. De tweede groep producten zijn de zogeheten verbruiksgoederen. Denk aan catering, kantoorartikelen, telefoons, koeriersdiensten en pc’s. Deze tweede groep producten uit het basispakket kent véle bestellers. De Servicedienst beheert het budget en kan slechts op hoofdlijnen sturen op het gebruik.
De sturing krijgt daarnaast vorm in het ontwikkelen van standaards voor de productlevering uit het basispakket. Met deze standaards, die er ook komen in de werkprocessen, wordt het aantal variaties teruggebracht. Er komt minder maatwerk en minder keuzemogelijkheden. Zo wordt gegaan naar veel meer eenduidigheid en onnodige processtappen vervallen. Bij het ontwikkelen van die standaards vanuit de praktijkervaringen worden collega’s uiteraard betrokken.
Uitgangspunten sturingsconcept
– De Servicedienst stelt zich op als partner om samen met de collega toegevoegde waarde te leveren aan dienstverlening voor zijn klant / burger.
– De nadruk ligt op vertrouwen en ontwikkeling van effectieve relaties tussen de Servicedienst en de collega.
– De Servicedienst is verantwoordelijk voor het productenpakket en heeft de regie in de standaardisering.
– De Servicedienst kent een verschil tussen sturing op standaard serviceverlening (basispakket) en maatwerk serviceverlening (pluspakket).
– Extra criteria bij maatwerk serviceverlening zijn gedragsvariabelen (relationele vaardigheden). – Standaarden in termen van: wat (type product, aantallen en kwaliteitsnormen) en hoe (proces van levering, eenvoudiger (bestel)procedures, one-stop-shopping, etc.).
– Resultaat meetbaar maken in termen van: collega-tevredenheid, kwaliteit, tijd, kosten en omzet.
– De collega is actief betrokken in ontwerp, ontwikkeling én beoordeling van de producten en diensten.
– De collega bepaalt mede de geleverde kwaliteit.
Op basis van het sturingsconcept en de uitgangspunten is voor de Servicedienst de missie geformuleerd. De missie luidt als volgt: De Servicedienst zorgt voor goede basisvoorzieningen. Het resultaat voor de gemeente als geheel telt.
Naast de structuren en processen zijn de twee andere elementen mensen en cultuur van doorslaggevend belang. Binnen de gemeentelijke organisatie wordt gewerkt met competentiemanagement. Gemeentebreed is gekozen voor resultaatgericht en samenwerken. Ook iedere dienst kiest zijn eigen competentie. Bij de oprichting van de Servicedienst is gezocht naar een pakkende dienstcompetentie. Een dienstcompetentie is wat ze noemen een ‘unique selling point’, geeft in één pakkende term weer wat de specifieke kennis en kunde is van de medewerkers van de dienst.
De Servicedienst is bij het zoeken naar een begrip dat in één woord de kerncompetentie van de dienst uitdrukt, tegen de grenzen van de bestaande Tilburgse competentielijst aangelopen. ‘Klantgerichtheid’ was niet helemaal de ware, omdat dit teveel een gevoel van “u vraagt, wij draaien” geeft en omdat daarin onvoldoende de benodigde collegialiteit en alertheid tot uitdrukking komen. Uiteindelijk is besloten om die twee woorden te gebruiken als nieuwe competentie. Officieel staat de dienstcompetentie van de Servicedienst nu in het handboek als ‘collegiale alertheid’, maar in de dagelijkse praktijk wordt gesproken van ‘colert’. Colert geeft het beste weer wat de dienst voor de gemeente wil betekenen en wat de medewerkers moeten doen om de dienst succesvol te laten zijn.
Leidinggevenden en medewerkers geven samen de gedragscriteria inhoud. Hiervoor zijn twee trajecten opgezet, eentje voor leidinggevenden en eentje voor een aantal ‘early adoptors’ onder de medewerkers. De leden van deze laatste groep worden ‘ambassadeurs’ genoemd.
De Servicedienst heeft een duidelijke kijk op leiderschap. Zij gaat voor samenbindende leiders met voorbeeldgedrag en daadkracht, die hun medewerkers en collega’s aanspreken en constructief feedback geven. Alle afdelingshoofden en teammanagers nemen deel aan een individueel coachingstraject met een assessment als uitgangspunt. De leidinggevenden hebben een voortrekkersrol en voorbeeldfunctie bij het geven en ontvangen van feedback in relatie tot gewenste houding en gedrag. Daarnaast komen leidinggevenden een aantal malen per jaar bij elkaar. Deze bijeenkomsten lenen zich voor het verder uitdiepen van bepaalde thema’s, intervisie en informatieoverdracht.
De ambassadeurs zijn aan de slag gegaan met vragen als “welk gedrag en welke houding wordt nu precies van ons en onze collega’s verwacht; welke rol spelen onze leidinggevenden daarin en wat kunnen we doen om dit uit te dragen?”. Het ambassadeurschap is een basis voor het bewustwordingsproces geweest van het belang en waarde om integer te zijn naar zichzelf en naar de ander toe. Na de leidinggevenden en de ambassadeurs zijn alle medewerkers van de Servicedienst aan de beurt. Zij zullen allemaal een verkort programma doorlopen om de juiste houding en gedrag aan te nemen.
Reflectie
Sinds de start van de Servicedienst zijn een aantal successen behaald. Door de oprichting van de Servicedienst met haar nieuwe sturingsconcept is zij een gelijkwaardige partner binnen de gemeentelijke organisatie geworden. Zowel door de Servicedienst als door de andere vakdiensten wordt gezamenlijk gewerkt aan een professionele organisatie. Het idee van de Servicedienst heeft bij het centraal managementteam (algemeen directeur en dienstdirecteuren) een breed draagvlak gekregen. Ofwel: “De Servicedienst is van ons allemaal.” In korte tijd is het oude gevoel van opdrachtgever / opdrachtnemer afgebouwd.
Ook is een omslag in cultuur duidelijk merkbaar. Zo is duidelijk geworden dat het team van leidinggevenden en medewerkers binnen de dienst hecht is geworden, er is op diverse fronten een gevoel van eenheid ontstaan. Dit positieve gevoel is met name tot stand gekomen door de vele aandacht die gegeven is aan de cultuur, de manier waarop de medewerkers hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. Minder mensen kunnen meer doen. Ook heeft deze andere manier van kijken (kritischer) naar de samenwerking en de processen ervoor gezorgd dat bureaucratie gereduceerd is.
Op het vlak van standaardisering zijn de eerste, goede stappen gezet. Er zijn successen geboekt, maar tegelijkertijd is dit een punt van aandacht voor de toekomst. Standaardisering staat nog in de kinderschoenen. Dat deze eerste stappen nog niet hebben geleid tot aantoonbare efficiency is daardoor duidelijk. Het idee van ‘one-stop-shopping’ is nog niet uitgevoerd.
Voor de toekomst staat de Servicedienst voor de uitdaging om invulling te geven aan de ‘paradox of timing’ en de ‘paradox of distance’. Bij de eerste paradox komt het er op aan dat medewerkers van de Servicedienst een goede inschatting weten te maken welke boodschap op welk moment gebracht moet worden, welke activiteiten op welk moment uitgevoerd moeten worden. De tweede paradox vergt een inspanning van zowel de Servicedienst als de collega-diensten. Een inspanning om tot begrip voor elkaars situatie te komen, om te weten waar de ander behoefte aan heeft en mee bezig is. Een juiste ’timing’ en begrip voor elkaars situatie dragen bij aan het verder vergroten van het vertrouwen in de dienst. Daarbij speelt de keuze voor de bouwpastor ook een grote rol, laat het vooral iemand zijn die het vertrouwen van (een groot deel van) de organisatie heeft.
Eindconclusie
Met de Servicedienst is de gemeente Tilburg een nieuwe weg ingeslagen en heeft zij het traditionele idee van een SSC achter zich gelaten. Hoewel er nog enkele aandachtspunten zijn, fungeert de dienst als smeerolie zodat de andere diensten zich op de inhoud kunnen concentreren. Op deze vernieuwende wijze wil de gemeente via een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering meer voor de burger betekenen.
Ugur Pekdemir Directeur Servicedienst
Gepubliceerd in: Overheidsmanagement oktober nummer 10 /2006
Ga naar overheidsmanagement.nl.
Het Platform Shared Services bij de Overheid is een kenniscentrum op het terrein van intergemeentelijke samenwerking en shared services. Het Platform organiseert bijeenkomsten en ondersteunt gemeenten en andere overheden met advies, verkenningen en intervisie.