Interview met Leon Bertens

De Kempengemeenten Bladel, Eersel, Bergeyk, Oirschot en Reusel-De Mierden, startten in 2002 gesprekken over ambtelijke samenwerking om de bestuurskracht te vergoten. In 2003 volgden een Intentieverklaring en een Plan van Aanpak en onlangs werd een gemeenschappelijke regeling geaccordeerd van waaruit de samenwerking verder wordt gestuurd. Leon Bertens is gemeentesecrataris van gemeente Reusel-De Mierden.

  ‘Geen gezamenlijke ambtenarentoren’
Hoe kwamen de gemeenten tot de huidige samenwerking?
Er is hier in de omgeving een bijzondere cultuur van samenwerking, waaraan de SRE (verplicht samenwerkingsverband van 21 gemeenten in regio Eindhoven – red.) zeker bijgedragen zal hebben. Er was al langere tijd een geregeld overleg tussen de gemeentesecretarissen van Bladel, Eersel, Bergeyk, en Reusel De Mierden. Het toeval wilde dat ongeveer tegelijk met mij op al die plekken nieuwe mensen kwamen. We zagen diverse ontwikkelingen waarvan we ons afvroegen: kunnen we dit zelfstandig aan. Tegelijkertijd werd er door medewerkers al samengewerkt, bijvoorbeeld door de ambtenaren Sociale Zaken van Bladel en Reusel – De Mierden. Ook kwamen medewerkers van de verschillende gemeenten elkaar tegen bij allerlei overleggen met bijvoorbeeld leveranciers, instellingen en Provincie . Er was dus ook een stroom van onderaf waarin al werd samengewerkt.

In 2002 hebben we geprobeerd een intergemeentelijke sociale dienst op te richten met buurgemeente Bladel, 5 kilometer verder. Dat is toen niet gelukt, onder meer door personele problemen en uiteindelijk te weinig bestuurlijk draagvlak. Opvallend was wel dat de medewerkers het, ondanks hun bezwaren, jammer vonden dat de samenwerking niet doorging. De visie van bestuur en gemeentescretarissen bleef dat nieuwe ontwikkelingen tot samenwerking noopten, de mislukte samenvoeging van de afdelingen sociale dienst deed aan dat inzicht niets af. Het overleg daarover ging dus door.

De gemeente Oirschot schoof ook aan bij het overleg. We hebben onder meer gesproken met Arno Korsten, bekend van het SETA-model om feedback te krijgen op onze ideeën. We zagen wel wat problemen in zijn model: dat grote shared service center als een groot blok. We hebben steeds gezegd: we gaan niet midden in De Kempen één grote ambtenarentoren neerzet.

Waarom niet?
We hebben nog maar onlangs nieuwe gemeentehuizen neergezet en oude verbouwd, het zou dus om te beginnen een enorme desinvestering zijn. Belangrijk vonden we vooral het werken in een kleinere omgeving, dat is prettiger dan in een moloch. Samen En Toch Apart slaat dus ook op de wens om te blijven werken in kleine organisaties, maar dan wel met functionele bundeling op het niveau van de gezamenlijke gemeenten. En natuurlijk blijft de afstand tot de burger klein. Fusie van de betrokken gemeenten is om die laatste reden ook nooit besproken en is ook voor de toekomst uit den boze.

Hoe werd wel verder gegaan?
De 5 colleges hebben in juli 2003 een intentieverklaring ondertekend waarin de wens tot verdergaande samenwerking werd uitgesproken en de gemeentesecretarissen de opdracht werd gegeven om een Plan van Aanpak te produceren. Daarbij was een lijst van beleidsterreinen opgenomen waarvoor in ieder geval de mogelijkheden van samenwerking onderzocht zouden worden.

Vervolgens hebben we in november van hetzelfde jaar het Plan van Aanpak gepresenteerd, waarin wordt aangegeven hoe samenwerking er uit zou kunnen zien en wat het zou kunnen opleveren. Op sommige terreinen bleek dat heel makkelijk en was snel duidelijk waar de voordelen lagen, ook al zou misschien de kost voor de baat uit gaan. Bij andere terreinen is het moeilijker geweest om die voordelen van samenwerking aan te geven. Bij P&O, een ondersteunende dienst, kwam men elkaar buitenshuis voorheen nauwelijks tegen en was niet meteen duidelijk op welke onderwerpen kon worden samengewerkt. Uiteindelijk zijn we nu bezig met het formuleren van een uniform arbeidsvoorwaardenpakket Kempen, ergens zal de stap gemaakt worden naar een samengevoegde afdeling P&O.

We hebben er dus niet voor gekozen vooraf te zeggen: “zo moet het worden”, maar we hebben ingezet op een onderzoeksvariant waarin afdelingen via eigen dynamiek tot samenwerking komen. Naarmate de samenwerkingsvoorstellen uit het Plan van Aanpak concretiseerden, werd de overtuiging bij het bestuur dat samenwerking werkelijk voordelen zou brengen ook groter. Begin dit jaar konden we vervolgens, in de vorm van een lichte-wgr variant, komen tot een samenwerkingskoepel. De koepel is een stuurorgaan dat de samenwerking stimuleert.

De raden hebben deze wgr-koepel dus ook geaccordeerd?
Na het formele accoord van de colleges heb je nog een hele slag te slaan bij de raden. Na aanvankelijke weerstand en twijfel hebben nu inderdaad ook de verschillende raden de wgr-koepel geaccordeerd. In voorlichting aan de raden moet veel energie gestoken worden via bijvoorbeeld voorlichtingsbijeenkomsten. In de raden speelden vragen als: wat levert het op voor dienstverlening aan de burgers, wat kost het en komt toch niet fusie om de hoek kijken? Men is kritisch en waakt ervoor de controle te verliezen. De gemeenschappelijke regeling is echter alleen een gemeenschappelijke regeling van de colleges en betreft de vormgeving van de ambtelijke organisatie. Het gaat om strategisch, taktisch en operationeel streven naar bundeling om grotere bestuurlijke slagkracht te verkrijgen. Elke individuele raad behoudt de controle via het beleid en de uitvoering ervan. Daarvoor zijn immers de betrokken portefuillehouders verantwoordelijk en die kunnen daar op aan gesproken worden door hun raad. Die portefeuillehouders zijn in een stuurgroep samen verantwoordelijk voor de samenwerking en ieder naar hun raad verantwoordelijk voor de dienstverlening binnen hun gemeente door het samenwerkingsverband.

Er is straks één gemeentelijke sociale dienst die regels voor de ene gemeente anders uit kan voeren dan voor de andere. Die sociale dienst moet dat gewoon kunnen. De raad in Reusel de Mierden kan bijvoorbeeld aangeven dat zij op een bepaald onderdeel een beleidsnotitie ontwikkeld wil hebben. Dat de andere gemeenten dat in zo’n geval niet willen is dan niet van belang: de beleidsnota voor Reusel de Mierden komt er. (Overigens zal de wens ten aanzien van te voeren beleid in de praktijk niet veel van elkaar verschillen).

De betrokken groep beleidsmedewerkers moet dat dus aankunnen en moet op een zelfde onderdeel voor verschillende gemeenten een eigen nota op kunnen stellen als er verschillende kaders worden gesteld. Het gaat om bundeling van ontwikkelkracht voor beleid, maar het betekent niet dat alle beleid of de uitvoering ervan overal hetzelfde moet zijn. Een garage levert Peugeots 407. Zegt u het maar, wat moet die auto aan extra’s of bijzonderheden? Elke Peugeot 407 die geleverd wordt wijkt af van de andere maar het zijn allemaal Peugeot’s 407.

Ziet u de samenwerking in de Kempen als een shared service-variant?
We hebben het over gedeelde diensten. Maar niet zoals in het SETA-model alles op één plek. We verdelen ze over de verschillende gemeentelijke organisaties. Er wordt gespecialiseerd en geconcentreerd.

Verrekening van de kosten is op dit moment nog niet gaande, maar wel een hoofdstuk dat er nog aankomt, denk ik. Tot nog toe doen we vrijwel alles met gesloten beurzen. De vraag om heldere afspraken zal wel komen. Op dit moment trekt Reusel de Mierden als kleinste gemeente verhoudingsgewijs veel. Die ongelijkheid zal nog een tijdje blijven, binnen een jaar zal dat zeker niet geharmoniseerd zijn. Samenwerken is dus geven en nemen.

Wat zijn voorbeelden van al lopende samenwerking?
De mensen van de juridische afdelingen zijn bij elkaar gebracht op gebied van juridische kwaliteitszorg. Dit heeft een impuls gegeven aan een aantal procesmatige verbeteringen waardoor ongewenste juridische consequenties worden voorkomen. Er is een programma van punten voor verbetering, zowel gezamenlijk als individueel, dat wordt afgewerkt. Voorwerk voor noodzakelijke nieuwe regelingen wordt niet meer vijf maal apart gedaan, maar één keer gezamenlijk.

Ander voorbeeld is de samenwerking op P&O-gebied. We creëren een gezamenlijke interne arbeidsmarkt. De wervingskosten dalen, vacatures zullen sneller vervuld kunnen worden en we bieden de medewerkers meer loopbaanmogelijkheden.

Wat waren knelpunten in de afgelopen jaren?
We kozen een ontwikkelmodel in plaats van een ontwerpmodel. Het gevaar is dan dat je teveel één jaar vooruitkijkt in plaats van 10 jaar. Voor jezelf heb je daar misschien genoeg aan, maar anderen kunnen de behoefte hebben aan meer zekerheid voor langere termijn. Wij, de gemeentesecretarissen, hadden meer de richting op langere termijn moeten aangeven. De mensen die je mee moet krijgen hebben die richting nodig en hebben behoefte aan duidelijke communicatie. Dit moet ook kunnen zonder een blauwdruk op tafel te leggen en je daar op vast te pinnen. Onlangs heb ik hier het hele personeel nog eens geïnformeerd over de ideeën rond samenwerking. Ik kan niet alles voorzien, maar bijvoorbeeld nog eens aangeven dat fusie niet het einddoel is. Voor de een zal de samenwerking nadelig kunnen zijn, voor de ander voordelig. Werkplekken zullen verplaatst worden, de één zal meer moeten reizen, de ander misschien juist minder. Er komen meer functies binnen een groter geheel, dat kan voor iedereen aantrekkelijk zijn. Communicatie met de medewerkers is hoe dan ook uiterst belangrijk, want de daadkracht van een gemeente is gebaseerd op gemotiveerd personeel.