Nieuwsbrief februari 2011

Nieuwsbrief februari 2011

Shared services bij het Rijk
“Gentlemen, we have run out of money, now we have to think” is een quote van Churchill en het motto van de bijeenkomst “Van elkaar leren besparen” van het HEC van 10 februari jongstleden.

Hennie Brands, manager ICT en Facilitair bij het SSC van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, vertelde over de noodzaak om op te schalen met het oog op kostenbesparing en om de expertise te bundelen.
Interessant is dat dit nu een beweging is vanuit de verschillende ministeries om krachten te bundelen; je ziet verschillende combinaties op verschillende terreinen ontstaan, passend bij de behoeften van de betreffende departementen. Deze ontwikkeling is enkele jaren geleden ingezet en begint vruchten af te werpen. Zowel op personeel als materieel worden kosten bespaard. Op het personeel door het beginnen met een taakstelling, van in het geval van SZW 25%. Deze is gerealiseerd. Ook materieel worden er kosten bespaard. Na een jaar kan worden geconstateerd dat het SSC goed werkt op het generieke domein, maar dat het leveren van maatwerk leidt tot discussie. Haar presentatie kunt u verder lezen op de website >>>

Interessant voor gemeenten die bezig zijn met intergemeentelijke shared services is dat ook hier is gekozen voor een incrementele aanpak: klein beginnen en dan steeds verder opschalen. Het is al complex genoeg om opdrachtgever- en opdrachtnemerschap met een beperkt aantal departementen te regelen, te zorgen voor voldoende afstemming bij de vraagkant, en de nieuwe organisatie optimaal te laten functioneren. Deze stapsgewijze beweging lijkt nu echter doorkruist te gaan worden door de rijksbrede aanpak op weg naar een ‘compacte overheid’ die streeft naar opschaling over alle departementen. Ook als dat uiteindelijk de beste schaal zou zijn is het de vraag of het niet verstandiger is aan te sluiten bij het proces dat in gang is gezet. Maar dit lijkt niet de weg van minister Donner die 14 februari het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst aan de Tweede Kamer heeft aangeboden

Shared services in de Drechtsteden
Deze maand aandacht voor het SSC in de Drechtsteden, één van de eerste intergemeentelijke shared services. De Drechtsteden is gestart door de gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht. Inmiddels maken ook drie regionale samenwerkingsverbanden gebruik van de diensten van het Servicecentrum.

Het Servicecentrum binnen de Drechtsteden heeft de volgende taken:
• Financieel Beheer & Advies
• Facilitair Management & Inkoop
• Advies & Beleid (P&O, Communicatie, Juridisch)
• ICT Beheer & Projecten

We moeten naast onze klant staan. We hebben het eerst anders geprobeerd: met aan beide zijden een accountmanager. Maar deze twee counter-parts waren inhoudelijk vaak niet voldoende ingevoerd waardoor de problemen niet werden opgelost. Wij richten het accountmanagement daarom meer op de strategische dossiers. Het tactisch en operationele accountmanagement plaatsen we in de lijn, bij de verantwoordelijke afdeling. We zoeken de verbinding op de inhoud, wij bieden bijvoorbeeld een HR-partner aan voor de klant, één van onze beste mensen. Deze kan dan samen met de klant vast stellen wat er nodig is.

Hoe krijg je de mensen mee?

Communicatie is erg belangrijk, en dat doe je eigenlijk nooit goed genoeg. Je moet zorgen dat de afstand klein is tussen het Servicecentrum en de gemeenten. De gemeenten hebben een switch moeten maken. Sommigen hebben daar moeite mee, omdat de dienstverlening indirecter gaat. Bijvoorbeeld bij ICT zie je dat er altijd veel informeel werd geregeld. Met het samengaan zie je veel verborgen kosten naar boven komen: er blijken bijvoorbeeld veel meer applicaties te zijn dan men wist. In het begin is dat even schrikken. Door het onderbrengen van taken in het servicecentrum wordt alles veel transparanter. Maar natuurlijk gaat het niet meteen goed wanneer er onderdelen worden overgedragen. En als er iets mis gaat moet je er als servicecentrum weer extra hard werken om de gemeenten te overtuigen dat dit een goede werkwijze is.

Heeft u adviezen voor collega’s die aan de slag gaan met een servicecentrum?

1. Bouwen aan vertrouwen.
2. Maak een bewuste keuze tussen een Big Bang aanpak en een groeimodel.
   Zet de voor- en nadelen op een rij van beide aanpakken en kiest wat het best past.
3. Besteed voldoende aandacht aan het inrichten van het opdrachtgeverschap.
4. Besteed voldoende aandacht aan het maken van keuzes over wat wordt gestandaardiseerd en op welke onderdelen maatwerk wordt geleverd.
5. Vasthouden: maak keuzes, neem beslissingen, en hou je er aan, ook als het tegen lijkt te zitten!

Kunt u iets meer vertellen over het functioneren van het servicecentrum?

De Drechtsteden zijn gestart vanuit een gemeenschappelijk initiatief van zes gemeenten waarbij er vertrouwen was tussen de betrokken partijen. Partijen zagen ook het gezamenlijk belang van het samenwerken, en richtten zich op het realiseren van inhoudelijke verbeteringen. Met veel energie is men toen aan de slag gegaan.

Nu, na een aantal jaren, zie je dat dit geleid heeft tot een complexe organisatie, met een soms trage besluitvorming. Dat heeft ook te maken met het feit dat wat in het Servicecentrum gebeurt alle klantorganisaties direct raakt. Stappen die worden gezet gebeuren daarom veelal in overleg met zowel het ambtelijk als bestuurlijk niveau.

De complexiteit is ook relatief groot omdat naast de zes gemeenten ook drie regionale organisaties gebruik maken van het servicecentrum. En deze organisaties hebben een verschillende gemeentelijke samenstelling, die niet samenvalt met de zes gemeenten van de Drechtsteden.

We zijn op het moment dan ook met elkaar aan het kijken hoe we de complexiteit kunnen terugbrengen, hoe we de lijnen korter kunnen maken en de besluitvorming kunnen versnellen. Een eerste stap is dat er een algemeen directeur komt van de Drechtsteden, die verantwoordelijk is voor de diverse onderdelen, waaronder het Servicecentrum.

Heeft het werken met een servicecentrum geleid tot kwaliteitsverbetering en effciency?

Een grote prestatie is dat we door hard te sturen op geld al vanaf het tweede jaar na onze start in de zwarte cijfers zitten: 2009 en 2010 zijn positief afgesloten. Grote bezuinigingen zijn voorts gerealiseerd door gezamenlijke inkoop.

Verder is de kwaliteit van de dienstverlening op een aantal terreinen aanzienlijk omhoog gebracht, door bijvoorbeeld het starten met een gemeenschappelijk juridisch kenniscentrum. Dit maakte het mogelijk om meer specialisten aan te nemen zoals bijvoorbeeld een advocaat. Dit scheelt ook veel geld als je dat in huis kan doen. Ditzelfde geldt voor Financiën. Daar is iemand aangesteld die BTW-adviezen geeft.

Een ander voorbeeld waarin er voortgang is geboekt is in het afhandelen van facturen. Op augustus 2009 kwam ik in dienst, er was toen bijna een crisissituatie vanwege problemen met het betalen van facturen. We hebben veel energie gestoken in het verbeteren van het proces. Inmiddels zijn we zo ver dat 85% van de facturen binnen een termijn van 30 dagen wordt betaald.

Het kost wel tijd om het Servicecentrum goed te laten functioneren. Dat heeft ook te maken met de eerder genoemde complexiteit van de organisatie. Het kost ook tijd om de gemeenten het gevoel te geven dat het servicecentrum van hen is. Ze zijn nu wisselend tevreden over de dienstverlening. Er gaan nog steeds dingen mis. We zij er nog niet maar we zijn wel op de goede weg. We hebben net een klanttevredenheids-onderzoek uit laten voeren en de uitkomsten zijn bemoedigend: geen echte onvoldoendes.

Hoe is de organisatieverandering aangepakt?

Idealiter ga je als je onderdelen samenvoegt eerst de processen standaardiseren, dan voeg je samen. Zo hebben de Drechtsteden het niet gedaan: er is gekozen voor een “Big Bang” aanpak. Er was bestuurlijke wil, energie en een behoefte om tempo te maken. Alles is bij elkaar gezet zoals het was. Dit betekent dat er in eerste instantie gewerkt werd met verschillende systemen, en het transformatieproces voltrekt zich binnen de nieuwe organisatie. Alle financiële processen, ICT, personeel, moesten worden gestandaardiseerd binnen de nieuwe organisatie. Dat gaat natuurlijk niet in één keer goed, dan komen er per definitie tegenvallers en het kost tijd.

Kies je voor een groeimodel dan voorkom je dat soort startproblemen, maar in zo’n model is het lastiger om tempo te maken, en de mensen op een lijn te houden. Er is voor beide aanpakken iets te zeggen. Het belangrijkste is: Kies voor een model en hou vol1 Geef het de tijd om op orde te komen.

Een van de ingewikkeldheden van een SSC is de spanning tussen standaardisatie en maatwerk. Hoe gaan jullie daar mee om?

We zijn nu binnen de organisatie op weg naar meer standaardisatie, omdat dat het meest efficiënt is. Alle processen willen we ‘lean & mean’ hebben. Tegelijkertijd geldt dat we in willen spelen op wat de klanten willen. Er geldt niet ‘one size fits all’. In onze visie streven we naar “operational excellence” waar het kan en “customer intimacy” waar het moet. “Operational excellente” willen we bereiken in de uitvoering van onze processen. “Customer intimacy” vatten we letterlijk op: we gaan naast onze klanten staan, om hen te helpen ons te sturen.

Leidt dat niet tot het verwijt dat de mensen van het serviecentrum te veel op “hun” stoel gaan zitten?

Een probleem voor de opdrachtgever is dat er vaak kennis uit de gemeente weg is gegaan, waardoor zij moeilijk hun opdrachtgeverschap kunnen invullen. Verder is het zo dat er op bepaalde onderdelen maatwerk nodig is, dat kan je niet “customizen”.