Interview met Peter Buijs

 

1. Met welke doelstellingen voor ogen is gekozen voor een samenwerking?

Binnen de regio het Gooi en de Vechtstreek bevinden de doelstellingen zich enerzijds op lokaal niveau, anderzijds op regionaal niveau. Lokaal valt er bij de verschillende deelnemende organisaties nog het nodige te winnen bij het verder professionaliseren van de inkoopfunctie. Die winsten zijn te versterken én sneller te behalen door hier regionaal op in te zetten.

 

 

De hoofddoelstellingen zijn daarbij als volgt geformuleerd:

a. het professionaliseren van de lokale inkoopfunctie,

b. het realiseren van kostenbesparingen, efficiencyvoordelen en kwaliteitwinst,

c. het bundelen van kennis en expertise.

 

Deze hoofddoelstellingen zijn vervolgens weer doorvertaald in subdoelstellingen, die het belang van de regionale samenwerking verder verduidelijken:

 

– het verkleinen van de kwetsbaarheid van de inkoopfunctie,

– het verlagen van de kosten door schaalvoordelen,

– het vergroten van de efficiency,

– het professionaliseren van lokale inkoopproces en inkoopstrategieën,

– het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening,

– het benutten van elkaars kennis en ervaring,

– het stimuleren van innovatieve oplossingen,

– het delen van investeringen,

– het borgen van de integriteit en het beheersen van publieke, juridische en financiële risico’s,

– het voldoen aan de publieke verantwoordingsplicht,

– het vergroten van de ontwikkelingskansen van de medewerkers.

 

2. Wie doen hieraan mee en hoe is dit tot nu toe verlopen?

 

Er doen op dit moment 7 organisaties mee aan deze “netwerk” samenwerking. Dit zijn de gemeenten Bussum, Hilversum, Huizen, Naarden, Weesp, Wijdemeren én het Gewest Gooi en Vechtstreek.

Inmiddels hebben ook de gemeenten Muiden, Blaricum, Laren en Eemnes belangstelling getoond voor deze samenwerking. De aanloop tot deze samenwerking is over het algemeen bijzonder goed verlopen. Het initiatief is op ambtelijk niveau ontstaan, vanuit de facilitaire afdelingen van de betreffende organisaties. Daarbij werd snel veel draagvlak verkregen op bestuurlijk niveau. De betreffende besturen hebben een bestuursopdracht gegeven voor het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie naar deze regionale inkoopsamenwerking.

 

Op basis van het opgestelde Plan van Aanpak zijn tijdens het uitvoeren van die haalbaarheidsstudie op verschillende momenten de ambtelijke organisaties, besturen maar ook ORen van de ontwikkelingen op de hoogte gehouden en zijn beslismomenten ingebakken. Uiteraard zijn we tijdens de uitvoering van de haalbaarheidstudie en aanloop naar de formele samenwerking ook de nodige beren tegengekomen. Zowel ambtelijk alsook bestuurlijk hebben we deze beren zorgvuldig geschoten. Alleen dit al zegt iets over de kracht van deze samenwerking.

 

Eind september is de samenwerking formeel bekrachtigd”, waarbij de betreffende bestuurders de “samenwerkingsovereenkomst inkoop regio Gooi en Vecht” hebben ondertekend. Het is een samenwerkingsverband voor 3 jaren in een “netwerkvorm”. Eind 2009 zal het succes hiervan worden geëvalueerd aan de hand van de concreet uitgewerkte doelstellingen, waarbij wordt bezien of en zo ja op welke wijze deze samenwerking wordt voortgezet.

 

3. Op de site sharedservicesbijdeoverheid.nl hanteren wij de volgende definitie van shared services: ‘Shared services zijn bij uitstek dienstverlenende organisatieeenheden met resultaatverantwoordelijkheid, die opereren op basis van een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie en tegen een verrekenprijs.’ Als u naar deze definitie kijkt, kan de samenwerking Gooi en Vechtstreek dan als shared service worden beschouwd?

 

Nee, op dit moment nog niet. Er zijn vele vormen van regionale samenwerking denkbaar. Voor dit samenwerkingsverband is heel bewust gekozen voor een “netwerk” samenwerking. De voornaamste redenen hiervoor waren de gelijkwaardige inbreng enerzijds, maar nog belangrijker: het bij iedere organisatie nog te doorlopen proces van de lokale professionalisering van de inkoopfunctie. Iedere organisatie brengt 1 fte in voor een professioneel inkoper, waarbij die inkoper ook op de loonlijst komt van de betreffende organisatie en waarbij de inkoper zijn fysieke werkplek ook bij de betreffende organisatie is.

 

Bij alle organisaties valt op verschillende aspecten nog het nodige verder te professionaliseren, waarbij een gedegen inkoopproces ook zorgvuldig ingebed moet worden in die organisaties. Dit betekend een behoorlijke cultuurverandering in het inkoopdenken bij álle medewerkers. Door de inkopers “dicht op de organisaties” te plaatsen, kan hier tijdens deze professionaliseringsslag intensiever en directer sturing aan gegeven worden. Over drie jaar bij afloop en evaluatie van deze samenwerkingsovereenkomst, zal opnieuw bekeken worden welke samenwerkingsvorm het meest geschikt is voor deze regio. Een SSC is dan een mogelijke optie.

 

4. Tegen wat voor knelpunten lopen jullie op dit moment aan?

 

De samenwerkingsovereenkomst is getekend. We zijn nu dus formeel van start gegaan. Op dit moment lopen verschillende acties. Zo wordt hard gesleuteld aan het inkoopmeerjarenplan 2007 – 2009 en het daaruit te destilleren inkoopjaarplan 2007. Dat vordert gestaag en ondervinden we géén noemenswaardige knelpunten. Een ander actiepunt is de werving en selectie van de inkopers voor die organisaties die nog geen (beoogd) inkoper hebben.

 

We merken dat het aanbod aan goede inkopers op de arbeidsmarkt erg mager is. We bekijken momenteel dan ook de mogelijkheden om op dit terrein samen te gaan werken met een specifiek (inkoop)bureau voor onder andere de werving en selectie maar mogelijk ook de coaching en begeleiding. Juist omdat het een samenwerkingsverband is voor bepaalde tijd, van 3 jaren, waarbij we wel concreet geformuleerde doelstellingen willen waarmaken, hebben we behoefte aan professioneel inkopers op een bepaald niveau en met al de nodige ervaring. Zodoende kunnen we sneller van start. Als nu echter blijkt dat deze inkopers niet of zeer slecht te verkrijgen zijn, ook passende bij ons aanbod, dan zullen we mogelijk onze ambities moeten bijstellen. Dit zowel qua functievereisten enerzijds alsook de haalbaarheid van de geformuleerde doelstellingen anderzijds.

 

Wat nu geen knelpunt vormt maar wel een valkuil kan zijn en waar we daarom extra aandacht voor hebben is de communicatie. Een goede communicatie is absoluut vereist om alle medewerkers binnen de verschillende organisaties mee te krijgen in deze cultuuromslag. Veel medewerkers (de vakspecialist) zien de komst van de inkoopfunctionaris als een bedreiging voor een deel van hun werkzaamheden, waarbij vaak wordt gedacht dat de inkoper dan gaat bepalen wat er ingekocht gaat worden. Dit is echter volledig onterecht! De vakspecialist is en blijft verantwoordelijk voor wat er ingekocht wordt en bepaalt zelf de functionele en technische specificaties en eventuele eisen aan de leveranciers. De inkoper is er juist voor om de vakspecialist te ondersteunen op gebieden als juiste beschrijving van een bestek, het juist doorlopen van het (europees) inkoopproces, het beoordelen van de offertes, het afsluiten van een gedegen contract, etc. Een gedegen communicatie is juist een middel bij uitstek om de discussie met de medewerkers binnen de organisaties aan te gaan over het nut en de noodzaak van professioneel inkopen.

 

5. Zou de rijksoverheid shared services moeten stimuleren of misschien zelfs opleggen?

 

Stimuleren prima, vooral blijven doen, er is veel te winnen. Opleggen vind ik persoonlijk te ver gaan of vindt het jammer als het van daaruit moet komen. Het nadeel is dat zodra iets wordt opgelegd, de kans aanzienlijk is dat er binnen de betreffende organisaties, zowel ambtelijk alsook bestuurlijk, (nog) geen draagvlak is. Om dan toch door te breken kost veel tijd, geld en energie. Een samenwerkingsproject doorloop je veel makkelijker, sneller en dus ook plezieriger en goedkoper als vanuit de organisaties zelf de behoefte aan samenwerking wordt gevoeld en het nut en noodzaak helder voor ogen staat. Pas dan is “men” bereid autonomie (deels) in te leveren en daarvoor synergie terug te ontvangen met alle bijbehorende voordelen en consequenties.

 

6. Wat is uw shared services stelling/voorspelling voor de komende tijd? Hoe staat het over drie jaar bijvoorbeeld met shared services in Nederland?

 

Het is in mijn ogen een niet te stoppen ontwikkeling. De samenwerkingsverbanden die inmiddels bestaan, werpen steeds duidelijker hun vruchten af en hebben zich zodoende al wel bewezen. Dat smaakt naar meer en maakt andere organisaties nieuwsgierig. Zo neemt de belangstelling toe en komen er meer initiatieven op ook meer werkvelden tot stand. Ik voorspel een sneeuwbaleffect in samenwerkingsinitiatieven. Ik waarschuw daarbij gelijk ook voor het ontstaan van grote lappendekens en geef het advies mee om het overzicht te bewaren en waar mogelijk de verschillende samenwerkingsverbanden in een groter te verband te plaatsen. Denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheden van een “facilitair bedrijf” die verschillende gemeenten in een regio bedient en waar verschillende samenwerkingstaakvelden zijn ondergebracht, zoals ICT, Inkoop, personeels en salarisadministratie, gebouwbeheer en onderhoud, GIS, etc.