De gemeente Rotterdam heeft in drie jaar tijd maar liefst vijf Shared Service Centers de grond uit weten te stampen. Na een lange periode van decentraal bestuur wordt de gemeente steeds meer één concern.
In dit concern wordt dienstoverstijgend samengewerkt aan concrete doelen en resultaten. In 2004 besloot het college van burgemeester en wethouders dat de bedrijfsvoering binnen het concern drastisch moest worden verbeterd. Ten grondslag aan dit besluit ligt een aantal (maatschappelijke) ontwikkelingen. Rotterdamse burgers willen zichtbare prestaties zien en rekenen het bestuur daarop af; de dienstverlening aan ondernemers en burgers die overheidsproducten nodig hebben moet zichtbaar worden verbeterd en problemen in de stad vragen een integrale aanpak van meerdere diensten.
Het collegebesluit markeerde het startpunt voor de oprichting van een aantal Shared Service Centra (SSC’s) voor het uitvoeren van ondersteunende taken. In 2004 werd de Servicedienst opgericht om in korte tijd vijf SSC’s op te zetten. Deze SSC’s moeten zorgen voor een concernbrede bundeling van activiteiten en middelen. Hierdoor verbetert de kwaliteit, verminderen de kosten en wordt de bedrijfsvoering efficiënter, waardoor de diensten zich beter kunnen richten op hun kerntaken. Rob Boeren , directeur Ontwikkeling van de Servicedienst, verklaart: “Het is niet moeilijk voor te stellen dat er voordelen zitten in het bundelen van dienstverlening die eerst door alle diensten afzonderlijk werd geregeld. De SSC’s staan of vallen met de kwaliteit van de dienstverlening. Het is de taak van de Servicedienst om die kwaliteit te bewaken.”
Snel en gevarieerd
Boeren: “Eind 2006 zijn de eerste stappen richting de SSC-vorming gezet. In 2008 levert de Servicedienst de eerste twee SSC’s op: Facilitaire service en het (centrale) Inkoopbureau. Qua snelheid doet deze ontwikkeling niet onder voor de SSC-vorming in het bedrijfsleven.” Boeren ziet de Servicedienst als een veranderkundig laboratorium: “Bij de inrichting van elke SSC gebruiken we een unieke veranderstrategie, die het beste past bij díe sector. Het ene SSC start met vrijwillige koploperdiensten, de vorming van een ander SSC verloopt stapsgewijs via productgroepen die dit SSC overneemt van de diensten. We zijn een lerende organisatie en kunnen op deze manier tijdens het proces inspelen op de wens van onze klanten. We hebben gezien dat de acceptatie voor een nieuw traject dan groter is. Het toepassen van deze strategieën past goed bij de Rotterdamse cultuur; door de mensen waar het om gaat te betrekken, zien zij de SSC’s als iets van henzelf en zorgen we samen voor een goede overgang.”
Betrokkenheid
Omdat de diensten vele jaren lang zelf verantwoordelijk waren voor de inrichting van de ondersteunende functies had een aantal diensten moeite met de SSC-vorming. Zij zagen de verplichte winkelnering als een opgelegde beslissing, waarbij ze mankracht, controle en budget verloren. Daarnaast vonden de diensten dat ze een stukje eigen identiteit moesten opgeven, doordat zij meer vanuit het beleid van het concern moesten gaan werken. Boeren: “Door de diensten zelf te betrekken bij het proces en de SSC-vorming gezamenlijk aan te pakken, is hun terughoudendheid grotendeels verdwenen. Ze begrijpen goed waarom de SSC-ontwikkeling binnen Rotterdam is ingezet. Overigens betekent de SSC-ontwikkeling voor de kleinere diensten en deelgemeenten dat zij kunnen profiteren van schaalvoordelen. Zij staan dan ook vooraan om gebruik te maken van de dienstverlening van de SSC’s.”
Marktconform
SSC’s moeten marktconform kunnen opereren, zowel qua tarieven als klantgerichtheid en kostenbewustzijn. Boeren; “Met gerichte trainingen en assessments willen we de kwaliteit van de medewerkers verhogen. Daarnaast willen we ons kunnen meten met commerciële aanbieders. Dat lukt niet direct, want standaardiseren, de kwaliteit verbeteren én een kostenbesparing realiseren, kost tijd. Maar het is zeker één van de belangrijke ambities voor de SSC’s.”
Kennisdelen
Ook voor andere gemeenten komt de kennis van Rotterdam van pas. “Met Den Haag zijn ervaringen uitgewisseld over het opzetten van een Shared Service Center ICT”, aldus Boeren. “De directeur Servicedienst van de Drechtsteden en ik hebben onlangs lijntjes gelegd tussen onze inkopers, zodat zij ervaringen uit kunnen wisselen en van elkaar kunnen leren. Ook op financieel gebied kijken we bij elkaar in de keuken, sparren we onderling en delen we kennis. Op dit vlak willen we ook contacten leggen met gemeente Tilburg. Verder kijken we of we met het Rijk in gesprek kunnen komen over hun rijksbrede SSC-ontwikkeling. De gemeente Rotterdam heeft veel kennis in huis en we vinden het leuk en waardevol om deze kennis te delen. Iedere gemeente werkt van het geld van de Nederlandse burger. Als we de kosten door deze samenwerking kunnen minimaliseren, werken wij daar zeker aan mee.”
Concernontwikkelingen binnen de gemeente Rotterdam
De afgelopen jaren is een reeks ontwikkelingen ingezet die de organisatie van de gemeente Rotterdam een ander gezicht zullen geven. De ontwikkelingen zijn samen te vatten in vijf stromen:
- Van diensten naar dienstverlening;
- Van middelen per dienst naar oplossingen voor het concern;
- Van zelfbeheer naar shared service;
- Van praktijk naar norm;
- Van kokers naar ketens.
Eén van de veranderrichtingen naar één concern betreft de overgang van zelfbeheer naar shared services. Door bundelingen van expertise en schaalvergroting wordt een kostenbesparing bereikt en kan kwaliteitsverbetering en vermindering van kwetsbaarheid worden gerealiseerd. Delen is de kern van alle SCC’s: vakkennis samenbrengen in één centrum en van daaruit ondersteunende diensten aanbieden aan de hele gemeente.
Jeanette Baljeu, wethouder Organisatie: “De gemeente Rotterdam wordt steeds meer één concern waarin de gemeentelijke diensten gezamenlijk werken aan een goede dienstverlening richting de Rotterdamse burgers. Intern is het dan nodig om schaalvoordelen te maximaliseren en een effectieve bedrijfsvoering en een efficiënte manier van werken in te voeren. De oprichting van een aantal Shared Service Centra is hier een belangrijke stap in. Hiermee heeft Rotterdam in korte tijd haar interne dienstverlening en bedrijfsvoering kwalitatief verbeterd en een aantal besparingen gerealiseerd. En dit komt ten goede aan onze burgers! Ik denk zeker dat de Rotterdamse aanpak als voorbeeld kan dienen voor andere gemeenten die hun bedrijfsvoering en interne dienstverlening drastisch willen verbeteren.”
De eerste vijf SSC’s:
- ICT service (kantoorautomatisering voor 14000 werkplekken, beheer technische infrastructuur). Gestart in 2006 met zeven gemeentelijke diensten, afronding in 2010;
- Facilitaire service (catering, schoonmaak, beveiliging, huisvesting). Gestart in 2006, afronding in mei 2008;
- Inkoopbureau (taken: professionalisering van de inkoopfunctie binnen de gemeente Rotterdam, alle meer gecompliceerde en Europese aanbestedingen voor leveringen en diensten). Gestart in 2006, afronding in november 2008;
- Personeels- en salarisadministratie. Gestart in 2008 met vier koploperdiensten, afronding in 2010;
- Finance (financiële processen). Start medio 2008, afronding in 2010.
Het Platform Shared Services bij de Overheid is een kenniscentrum op het terrein van intergemeentelijke samenwerking en shared services. Het Platform organiseert bijeenkomsten en ondersteunt gemeenten en andere overheden met advies, verkenningen en intervisie.